A arte de crescer

Como as empresas poderão continuar a crescer de forma sustentável numa economia confusa e em constante mutação e num mercado de intensa competição que funciona através de redes de negócio?

É notório que além de entender a perspectiva do curto prazo, o executivo precisa, cada vez mais, ser capaz de prever às mudanças direcionais de longo prazo para que possa formular estratégias que permitam à sua empresa navegar e ser bem sucedida nessa nova economia.

Além de ter que prever qual deverá ser o produto certo para cada região geográfica, e que tecnologia, processos e competências serão vitais, precisará também saber implementar, ser flexível e inovar para que sua empresa atinja patamares diferenciados de crescimento.

Nesse contexto, desenvolver e implementar iniciativas de crescimento, quer sejam de natureza orgânica, através da expansão das bases do negócio atual e/ou estabelecendo alianças, quer sejam de natureza inorgânica, através de aquisições, uma coisa é certa: não será uma tarefa simples.

Na perspectiva do (a):

* Planejamento: envolverá o acesso à inteligência do negócio, a possibilidade de se pensar "fora-da-caixa", escutar o que os clientes desejam no curto, médio e longo prazos
* Capacitação: envolverá profissionais de diversas áreas, e muitas vezes de várias geografias, com habilidades, conhecimentos e experiências distintas
* Execução: envolverá alto grau de comprometimento dos executivos-chave, alinhamento e coordenação de esforços e sinergia entre áreas
* Controle e do acompanhamento: envolverá o desenvolvimento de métricas de desempenho e financeiras que permitam uma avaliação dos resultados e dos riscos envolvidos

Mas como, na prática, viabilizar o desenho e a execução bem sucedida de iniciativas de alto valor agregado que criem uma base sólida para o crescimento acelerado do negócio?

Compatilhando a experiência de criar e implantar iniciativas de crescimento sustentável e de alto valor agregado:

A seguir apresento um guia prático, resultado de acertos, erros e ajustes, no desenvolvimento, execução e acompanhamento de iniciativas de crescimento ao longo dos útlimos anos junto à empresas líderes e inovadoras em seus mercados de atuação:

Desenvolvimento de iniciativas de crescimento

1. A identificação de oportunidades de crescimento deve ser iniciada através da criação de uma visão de "fora para dentro"

É interessante notar que embora as empresas busquem discutir as necessidades do mercado em que atuam, ou que estejam desejando entrar, muitas vezes fazem esse debate a partir do que elas próprias entendem do que o mercado precisa. Desta forma há distorções advindas de uma visão interna do que o mercado quer, em detrimento do que efetivamente é demandado.

As pesquisas e os estudos de mercado de entidades reconhecidas, bem como a análise de especialistas são fundamentais para o desenvolvimento de uma visão mais isenta das oportunidades que o mercado tem a oferecer.

Para a identificação das oportunidades de mercado as seguintes perguntas não podem ser esquecidas:

* O que os consumidores / clientes estão nos dizendo que precisam hoje? Há demandas não atendidas? Ou mal atendidas? Há desejos aflorando que podem ser estimulados?
* Para onde vai o mercado? Haverá convergência de segmentos? As barreiras de mobilidade dão indícios de que serão derrubadas? As demandas mais exigentes dos consumidores ou os fatores macro-econômicos apontam algo novo?
* Com quais produtos e serviços os competidores estão ganhando mercado? Até que ponto os competidores são inovadores? Há novos players de outros segmentos entrando? Com qual diferencial competitivo?
* Há oportunidades em nichos de mercado que podem rapidamente crescer e tornarem-se oportunidades significativas e de larga escala?
* Quais os riscos que precisarão ser gerenciados? Até que ponto será necessário assumir novos riscos?

2. A seleção das oportunidades passa pela avaliação das capacitações da organização num contexto expandido de negócios

Realizar apenas uma análise-padrão da cadeia de valor do negócio para selecionar as melhores oportunidades, quase que num movimento de inércia, como reflexo de um passado no qual as redes de negócios não existiam na intensidade de hoje, pode levar a escolha errada de crescimento.

Não basta detalhar as capacitações da empresa através da análise de seu offering, de seu knowledge, de sua operação, de sua agilidade de resposta ao mercado, do seu potencial de inovar e do seu posicionamento mercadológico. Faz-se necessário avaliar os relacionamentos da empresa, as suas parcerias e alianças, bem como o relacionamento com os fornecedores, distribuidores e demais integrantes do ecossistema, no qual a empresa está inserida ou atua como gestora.

Trata-se de uma visão expandida das capacitações da empresa. Esses relacionamentos em rede fazem parte das capacitações da empresa. Atualmente, dada a globalização e a complexidade gerada no mercado, uma empresa, para atuar de forma bem sucedida, precisa saber trabalhar em rede.

Em suma, a empresa precisa:

* Desenhar o mapa de suas competências internas. Extrapolar a visão limitada do melhor produto e serviço e identificar no que a empresa é especializada (marca, produção, marketing, gestão de relacionamentos, links globais, etc).
* Criar o mapa de seu ecossistema. Identificar as entidades envolvidas na buscar de um objetivo único de negócio, claramente definido.
* Entender então os gives and takes esperados nos relacionamentos dos integrantes da sua rede de negócios.
* Integrar o mapa de suas competências aos gives and takes dos integrantes do seu ecossistema.
* Avaliar em seguida o fit estratégico de suas capacitações expandidas com as oportunidades de mercado.
* O último passo será escolher as oportunidades de mercado que irá perseguir com base em um critério claro (como por exemplo tendência de acontecer e grau de urgência).

3. A definição da proposição de valor das oportunidades selecionadas irá comprovar a autencidade e o potencial de sucesso das iniciativas de crescimento

A empresa precisa realizar uma descrição precisa, identificando os mercados e clientes-avo bem como que necessidades estão sendo respondidas e de que forma isso acontecerá.

A formulação da proposição de valor deve responder à pergunta: qual é o valor único que a empresa traz para o seu mercado-alvo? Incluindo a definição do(s):
* produtos, serviços, e competências a serem entregues
* benefícios-chave a serem disponibilizados
* abrangência da entrega
* preço

A empresa precisará também estabelecer com clareza o que não fornecerá e em que áreas não atuará, e deverá identificar as mudanças e ajustes que se farão necessários na estrutura e nos processos da organização.

Caso seja constatado que a proposição de valor descrita apresenta uma lógica robusta, ficará evidente que a oportunidade é significativa e relevante para a empresa.

4. A decisão de que iniciativas serão vitais para concretizar suas proposições de valor deve ser baseada na identificação dos gaps existentes nas competências da empresa

É crítico definir nessa fase se as iniciativas serão de ordem serão orgânica ou inorgânica. Essa discussão envolve o estabelecimento do modelo de negócio.

A empresa desenvolverá os seus business cases e criará planos detalhados de trabalho, definindo os owners e deadlines de suas atividades e sub-atividades. Serão planos de trabalho que reúnem ações integradas com um objetivo de crescimento comum, vinculado a um sólido business case.

A partir dessas decisões e definições a fase do desenvolvimento das iniciativas de crescimento começa a migrar para a fase da sua execução.

Executando e acompanhando as iniciativas de crescimento

O segredo da execução se inicia na fase anterior, no desenvolvimento das iniciativas.

Para que haja sinergia nos esforços de implementação precisa ter havido na fase do desenvolvimento alinhamento na organização de que as oportunidades selecionadas fazem sentido no crescimento do negócio.

Mas como é possível alcançar esse resultado na fase anterior com tantas áreas envolvidas, e com metas de negócios nem sempre na mesma direção, sem contar com as questões culturais e estruturais?

O aprendizado mostra que o sucesso da definição e implementação de iniciativas de crescimento bem sucedidas demanda a adoção e a utilização de uma ferramenta que seja flexível, de fácil uso e operação, e que permita:

* desde o início a empresa guardar o conhecimento acumulado e os outputs do processo do desenvolvimento das iniciativas
* e ao mesmo tempo acompanhar e ajustar as atividades de cada iniciativa e os resultados alcançados, quer sejam financeiros ou mercadológicos

A adoção de uma ferramenta dessa natureza não é tarefa fácil, pois passa pelas resistências naturais de uma mudança na forma de trabalhar da empresa. Por outro lado, após o change management ter acontecido e os benefícios iniciais surgirem, a ferramenta faz toda a diferença.

A ferramenta precisa ter uma perspectiva gerencial que viabilize a criação de um scorecard integrado, que por sua vez permita uma avaliação das iniciativas como um portfólio de projetos. Desta forma a empresa poderá decidir quando deve acelerar ou deixar de investir em determinados projetos, visando gerar maior valor agregado aos seus stakeholders.

Como profissional de mercado tive a oportunidade de utilizar algumas ferramentas que procuram viabilizar tal façanha. Gostaria de compartilhar que na minha avaliação a Rational Portifolio Manager (RPM) é a ferramenta disponível no mercado que hoje possui os features necessários para esse desafio do crescimento.

A RPM permite a integração dos times de trabalho e das iniciativas entre si, numa perspectiva de portfólio de projetos, e pode ser implementada com significativa facilidade. Os resultados são visíveis e podem ser acompanhados nos diferentes níveis gerenciais conforme designado, bem como os documentos e relatórios podem ser armazenados e consultados de forma lógica.

Desta forma, com a RPM e o compromisso da Direção da organização, a empresa estará garantindo a criação de um processo sólido para a implementação de suas iniciativas de crescimento.

Autor: Paulo de Tarso
Associate Partner Business Consulting Services IBM Brasil
Fonte: http://www-306.ibm.com/e-business/br/campaign/rational/index.shtml